נושא התפוקה ועבודת הממשקים עולים לא פעם בעבודה בארגונים בינוניים וגדולים. אנו מפסידים זמן עבודה יקר ובונים תהליכים לא אפקטיביים. באמצעות עבודה נכונה ושיטה של בניית תהליכים ניתן לשדרג משמעותית את היעילות בכל ארגון ולחסוך זמן וכסף

הגדלת תפוקה - Optimizer מול Satisficer

בספרו – "ניהול ממוקד" מדבר בועז רונן על 2 שתי גישות שונות בניהול משימות:

גישת ה-Optimizer – האופטימייזר תמיד מעוניין בביצוע מושלם ואופטימלי. קבלת החלטות לאחר בחינת כל האפשרויות וניתוח מעמיק. בחינת כל החלופות האפשריות ובניית מנגנון ותהליך מסודר לאורך כל הדרך.
גישת ה-Satisficer – הסטיספייזר מעוניין בשיפור מתמיד ומשביע רצון (אך לא אופטימלי). קבלת החלטות בהינתן מספר חלופות טובות (אך לא כולן). הצבת רף ציפיות גבוה אך לא מושלם. שיפור מתמיד במהלך הדרך והבנה שאי אפשר לחשוב על הכל מראש. בשיטה זו אנו משתפרים במהלך הדרך.

גישת האופטימייזר אינה מתאימה לתנאי השוק הדינמי והמשתנה של היום משום ש"עד שהרופאים יחליטו איך לטפל, החולה כבר ימות". חשבו על סיטואציות מחיי היום יום שלכם. כמה פעמים קרה לכם שתכננתם משהו ומישהו ביצע אותו לפניכם? רציתם לקבל את ההחלטה הטובה ביותר ובסוף מרוב אלטרנטיבות הלכתם לאיבוד ודחיתם את ההחלטה או שלקחתם החלטה לא טובה? זה קרה למרבית האנשים שאני מכיר. ובכלל, אי אפשר לחשוב על הכל מראש. תמיד יהיה משהו בלתי צפוי או כזה שהוא צפוי, אך לא לקחנו בחשבון. בשוק של היום אנו צריכים לקחת החלטות מהירות ולהסתגל למציאות תחרותית ומשתנה. אין זה אומר שלוקחים החלטות לא אחראיות ומבצעים תכנון רשלני. להיפך, מקבלים החלטות על סמך מספר אלטרנטיבות טובות, בהינתן העובדה שאולי יש טובות יותר, אך עד שנגיע אליהן תנאי השוק ישתנו. באחד הארגונים שבהם עבדתי דחו תוכנית התייעלות באחת מהמחלקות במשך כמה חודשים מכיוון שלא מצאו אלטרנטיבה מספיק טובה. על השולחן היו מספר אלטרנטיבות שיכולו לחסוך כ-20% בחודש, אך זה לא היה מספיק טוב. בסופו של דבר רק לאחר מספר חודשים התקבלה החלטה אחרת שחסכה את אותם ה-20% אך בצורה אחרת. הצפי היה לחסוך 25% (מה שלא קרה בפועל). כתוצאה מכך הפסידה החברה חיסכון של 20% במשך 4 חודשים.

עבודה עם "ארגז כלים"

בכל משימה שאנו מייצרים עבור עצמנו או עבור מישהו אחר אנו נתקלים במקרים רבים בבזבוז זמן ויעילות הנוצר עקב תיאום ציפיות לא מדויק. לדוגמא: חיים שולח מייל לעובדיו שבו הוא מבקש מהם לבנות לו"ז עבודה לשבוע הקרוב. המייל נראה כך:

"עובדים יקרים, אבקש מכל אחד מכם לשלוח לי את לו"ז המשימות שלכם לשבוע הקרוב עד ליום ב'. תודה והמשך יום מעולה, דוד".

המתב נראה לכאורה תקין. כתוב בלשון מנומסת, אדיבות, יש בו יעד לביצוע המשימה כולל מה מצופה מכל עובד לעשות. מה יכול לקרות בפועל מהמכתב של דוד:

כל עובד ישלח לו את הלוז בפורמט אחר – אחד בטבלה, השני במלל חופשי והשלישי עשוי להדפיס ולשים בשולחן העבודה של דוד
פרטים שונים – כל עובד ישלח פירוט אחר. אחד ישלח את שמות המשימות מבלי לפרט, אחד יפרט יותר מדי, השלישי לא ישלח ימים ושעות לביצוע וכו'
מהי הגדרת המילה משימה? האם העובדים שלו יודעים מה נחשב כמשימה ומה לא? כל אחד עשוי לשלוח דברים אחרים

ההשלכות האפשריות של המייל:

דוד ייאלץ לשלוח מייל חוזר עם הנחיות מפורטות יותר. בכך יבזבז לשווא את הזמן שלו ושל עובדיו
דוד ינסה לחבר את כל המיילים שקיבל ולנסח מכנה משותף ובכך יבזבז הרבה מזמנו האישי
דוד יחליט שלא להתעמק בנושא ולהתעלם מהמיילים – בכך הוא שורף זמן מיותר של עובדיו, בכך שהוא פוגע בתפוקה שלהם (מכיוון שאינו יודע מה הם באמת עושים) ובכך שגרם להם לכתוב את הלוז שלהם מבלי שעשה שימוש במידע

כיצד צריך היה להיות מנוסח המייל של דוד?

"עובדים יקרים, אבקש מכל אחד מכם לשלוח לי את לו"ז המשימות שלכם לשבוע הקרוב עד ליום ב'.

משימה היא כל פרויקט או פעולה שאתם מבצעים בשבוע הבא ולוקחת מעל 30 דקות. אם למישהו מכם כל המשימות או מרביתן הן כאלו, אנא רשמו את כולן וציינו זאת בהערות
נא למלא את המשימות בטבלה הבאה ולהחזיר לי במייל:

טבלת משימות

אבקש לקבל את הטבלה המצורפת עד יום ד' בסוף היום. תודה והמשך יום מעולה, דוד".

ניתן לראות כי במייל הזה העובדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם. בסיטואציה כזו למנהל קל הרבה יותר לאסוף את הנתונים והעובדים יודעים בדיוק מה מצופה מהם לבצע. זוהי עבודה עם "ארגז כלים" מלא.

עבודה עם "ארגז כלים" אינה רק במיילים או במשימות שמנהל נותן לעובדיו. מדובר בשיטת פעולה שעובדת בכל ממשק אפשרי בארגון. בכל משימה שאנו נותנים או מקבלים, חשוב לוודא קבלת הנחיות מפורטות לביצוע המשימה על הצד הטוב ביותר. כמובן שאי אפשר תמיד לתת הנחיות מפורטות ב-100% ולכן חשוב להשקיע בנוסח המאפשר את קבלת התוצאות האפשריות במרבית המקרים. במשימות מפורטות ומסובכות, צפוי, הגיוני ומתקבל על הדעת שיהיו שאלות רבות. אני מזכיר שאנו עובדים בשיטת הסטיספייזר ולא בשיטת האופטימייזר. חשוב לוודא שגם אנחנו מגיעים לישיבות ופגישות עם "ארגז כלים" מלא, שכן אם אנו מגיעים לא מוכנים אנו עשויים להאריך את הישיבה או לייצר פגישת המשך מיותרת.

ניהול משימות בפרויקטים – טיפול ב"פקקי תנועה"

בניהול משימות בארגונים אנו עשויים לעבור בין כמה מחלקות שמטפלות במשימה או פרויקט מסיום. כתוצאה מכך, אנו עשויים להתקל ב"פקקי תנועה" בתוך מחלקה מסוימת. "פקק תנועה" נוצר כאשר מחלקה מסוימת בתהליך מקבלת משימה שאינה יכולה להתמודד עימה בגלל עומס, חוסר בחומרים או כח אדם לביצוע המשימה. לעיתים אחת המחלקות המעורבת בתהליך אינה נלקחת בחשבון כגורם בעל השפעה לדוגמא:

חברת הביטוח "ביטוח נדיר" מעוניינת להגדיל את כמות המכירות שלהם. כתוצאה מכך כינסה מחלקת השיווק ישיבה שבה עירבה את מנהל מחלקת המכירות, מערכות מידע, מחלקת בקרה ונתונים ומחלקת השכר. מנהל השיווק הסביר לנוכחים בחדר על התהליך שהוא מעוניין לבצע: מחלקת השיווק תייצר יותר לידים למכירות, מערכות מידע יוודאו שהמערכות יודעות לתמוך ולפזר את הלידים בין נציגי המכירות, מחלקת מכירות תדאג להכשיר את הנציגים ולוודא שהם מוכרים יותר. מחלקת השכר צריכה להיערך לתשלום גבוה יותר לנציגים בעקבות עלייה במכירות. מחלקת בקרה ונתונים צריכים לייצר דוחות שתומכים בסוג הלידים החדש על מנת שנוכל לבקר את התהליך.

ברור שבפועל, הדברים מעט יותר מורכבים מכך, אך לצורך הבנת הקונספט פישטתי את התהליך לנוחיותכם. מה יכול להשתבש בתהליך?

מחלקת השיווק לא תצליח להביא את כמות הלידים שהבטיחה וכתוצאה מכך כל המחלקות האחריות יעבדו (או לא יעבדו) לשווא
מחלקת הגיוס (שכלל לא נכללה בתהליך) לא תצליח במפתיע לגייס נציגי מכירות בכמות מספקת ולא יהיה מי שיתקשר ללידים
מחלקת מערכות מידע תעלה עם פתרון בתאריך שהתחייבה לו אך המערכת קורסת בתאריך ההשקה
מחלקת השכר תיערך לגידול במשכורות, אך בפועל נציגי המכירות יעברו את תקרת השכר שעליה סוכם מראש
היעדרות מאסיבית של נציגי מכירות בתאריכי ההשקה תגרום לחוסר בכח אדם

כל הדוגמאות שמופיעות מעלה מייצרות "פקק תנועה" בתהליך. חלקן עוצרות את התהליך לחלוטין כמו בסעיף 3 וחלקן מאיטות או מעכבות אותו. על מנת להמנע מ"פקקי תנועה" או עצירה מוחלטת בתהליך, מומלץ לחשוב מראש על "מסלול חלופי", כלומר להכין מראש גיבוי שאינו טוב כמו המקור, אך עשוי להקל על הפקקים. פתרונות אפשריים לפי סדר הסעיפים למעלה:

להכין מראש מקורות חלופיים ללידים (גם אם פחות טובים) שניתן לייצר רק במקרה חירום
לוודא מראש שכל המחלקות הרלוונטיות נמצאות בתהליך. שליחת מייל מקדים עם תיאור הישיבה ובקשה לזמן את כל מי שנראה רלוונטי לישיבה. במקרה זה, מנהל המכירות, אם היה מקבל מייל שכזה היה אמור להזמין גם את מנהל הגיוס
חברות רבות עובדות עם מערכות גיבוי. יתרה מכך, מנהלי המכירות יכלו לבקש מראש את רשימת הלידים בקובץ אקסל, לעבוד ידנית ולעדכן במחשב לאחר עליית המערכת
יש לבנות מראש את מודל השכר כך שייקח בחשבון עלייה "אגרסיבית" בשכר. כמו כן, אפשר להגיד מראש לעובדים שהמודל הוא זמני רק לתקופת המבצע ובכך לעשות תשלום חד-פעמי על תקופת המבצע ולחזור למודל הקודם בסיום המבצע. תמיד אפשר לראות שהמודל עבד ולהחליט שהופכים אותו לקבוע במידת הצורך
היערכות מוקדמת של מנהלי המכירות, הכנת גיבויים בסידור העבודה ושיבוץ מוגבר לתקופת המבצע

ניהול משימות לעובדים לפי שיטת החלוקה וסל הזמן

חלק משגרת הניהול היומית של המנהל היא חלוקת משימות לעובדים. כל מנהל שבאחריותו יחידה עסקית מסוימת ומספר עובדים בניהולו, מקבל או מייצר מספר מסוים של משימות. המשימות יכולות להיות יומיות, שבועיות, חודשיות וגם שנתיות. הנטייה הטבעית שלנו היא לקבל משימה ומיד לחלק אותה לאחד מן העובדים שלנו בציפייה שאותה משימה תתבצע מהר יותר אם לא נחכה. בפועל, אנו לא טורחים לבדוק את כמות המשימות והעומס שיש לכל עובד. כתוצאה מכך, לא רק שהמשימה עשויה שלא להתבצע מהר יותר אלא להיפך, חלוקת המשימה ללא בדיקה מקדימה עשויה לעקב את ביצועה. הפתרון? שימוש בשיטת החלוקה:

כל מנהל דואג לתחזק קובץ אקסל או תוכנת ניהול פרויקטים שבה רשומות כל המשימות שיש לעובדיו, זמן לביצוע, תאריך לביצוע וסטטוס עדכני
המנהל יכניס לקובץ המעקב שלו כל משימה שהוא מקבל בשיבוץ ללא עובד לפני שמחלק את המשימה לאחד מן העובדים
מהסתכלות בסעיפים 2+1 נראה כי עבודה מסודרת תאפשר לנו לדעת מי פחות עמוס ולהעביר אליו את המשימה, אך לא כך הדבר. בפועל, משימה יכולה להסתיים מהר יותר או לאט יותר מהמצופה ולכן לא מומלץ לחלק את המשימות ישר עם קבלתן
חשוב לשים לב כי לכל עובד יכולות שונות וחלוקת המשימה צריכה להתחשב בזמינות של העובד בשילוב עם יכולתו לבצע את המשימה
עומס של משימות על עובד אחד עשוי לעכב אותו, לגרום לו לקבל פניות ולחץ מגורמים רבים ולהאריך את משך הטיפול במשימה. קבעו מראש "סל זמן"=כמות משימות+זמן עבודה משוער שיכולות להיות לכל עובד ואל תחרגו מהמסגרת הזו
שבצו את המשימות לפי הסעיפים הקודמים כאשר לעובד יש "סל זמן" פנוי והוא יכול לבצע את המשימה בצורה המהירה והיעילה ביותר

לסיכום

עבודה בשיטת ה"סטיספייזר", שימוש ב"ארגז כלים", טיפול ב"פקקי תנועה" ועבודה עם "שיטת חלוקה" ו"סל הזמן" יכולה לחסוך זמן רב ולהגדיל תפוקה בכל ארגון. אני ממליץ לקרוא בעיון וליישם את ההנחיות המופיעות במאמר זה.