052-4423268
לייעוץ חייגו או השאירו פרטים

 

 

כיצד בונים מודל תמריצים נכון בארגון - אנשי מכירות, ושירות, ומשרות מטה

»
»
»
כיצד בונים מודל תמריצים נכון בארגון - אנשי מכירות, ושירות, ומשרות מטה

מודל תמרוץ שנבנה ומוטמע בצורה נכונה יכול להגדיל את כמות המכירות והרווחיות של הארגון באופן משמעותי. אז איך עושים זאת נכון? התשובות במאמר שלפניכם

מודל שכר

מדוע צריך מודל תמרוץ? העובדים הרי מקבלים שכר

נכון, כל עובד מקבל שכר עבור עבודתו, ולכאורה זה נראה כסוג של חוצפה מצד העובד לדרוש תוספת שכר עבור ביצועים, שכן העובד מקבל משכורת על מנת לעשות את המקסימום. זוהי בדיוק הסיבה שבגינה נשכר לעבודה. ואחרי שזה נאמר, בואו ונסתכל על העובדות בשטח, נדיר למצוא כיום בישראל חברות שאינן משלמות תמריץ או בונוס על ביצועים בתחום המכירות (וחלקן גם בתחומים נוספים). האם כולם טועים? יכול להיות, אבל כנראה שלא. להלן מספר סיבות שבגינן בוחרות חברות רבות לתת תמריצים כחלק מהשכר:

  1. חיסכון כלכלי – כן, זה נכון. מתן תמריצים חוסך לחברות כסף (והרבה). אז איך מתן כסף חוסך כסף? ההגיון פשוט מאוד. בשוק העבודה ישנו שכר ממוצע לעובד בכל תפקיד. ברגע שכל החברות מיישרות קו ומשלמות חלק גדול מהשכר בבונוסים, זה אומר ששכר הבסיס נמוך יותר ולכן כל התנאים הסוציאליים וההטבות שמשולמות בהפרש נחסכות לרוב מהארגון (תלוי במקרה)
  2. תחרות על עובדים – כאשר ארגון מפרסם משרות לאנשי מכירות, או ידוע ככזה שמשלם בונוסים גבוהים, הוא מושך אליו את כח האדם האיכותי ביותר שרוצה לעבוד אצלו, שכן לביצועים טובים יש תגמול וכל איש מכירות מעוניין לקבל את התגמול הגבוה ביותר על ביצועיו
  3. יכולת תמרון – בניגוד לשכר יסוד (בסיס) שאותו לא ניתן לשנות (ניתן תמיד להגדיל) מבלי לפגוע בזכויות העובדים, הרי שמודל תמריצים ניתן לשנות במתן התראה מראש לעובדים. בצורה זו ניתן לתת חשיבות משתנה למוצרים/שירותים מסוימים או דרך עבודה משתנה מבלי לעבור על החוק
  4. הנעה לפעולה – אחד המשפטים החשובים ביותר בתחום התמריצים במכירות, וכזה ששמעתי ואף אמרתי בעצמי למנהלים שעבדו תחתיי עשרות פעמים הוא: "אל תתנו למודל התמריצים לנהל את העובדים שלכם". בפועל, עד כמה שהמשפט הזה נכון, המציאות מורכבת הרבה יותר. כאשר נציג מכירות מוכר מספר מוצרים ומודל השכר מעודד אותו למכור יותר ממוצר מסוים (משום שהוא מרוויח יותר), קשה מאוד כמנהל לגרום לו למכור משהו אחר. בסופו של דבר, אם המודל ייבנה נכון, הוא יכוון את אנשי המכירות לכיוון שאנו רוצים שיילכו בו, אך למנהלים יש תפקיד מכריע בתהליך כפי שאסביר בהמשך

רוצים לדעת האם אתם יודעים לנהל אנשי מכירות? לבחינה לחצו כאן

מבנה נכון של מודל תמריצים

כל מודל שכר חייב לספק  ק ב ל ה:

  • ק – קל להבנה. נציגי המכירות והמנהלים מבינים את המודל, יודעים בדיוק מה מצופה מהם וכיצד הם יכולים למקסם את התמריץ שלהם. מומלץ להמנע מבניית מודלים מורכבים ומסובכים שכן הנציגים לרוב אינם מבינים אותם. גם אם המודל גאוני בצורת החשיבה שלו, זה לא שווה הרבה אם ההנהלה היא היחידה שמבינה את מטרת המודל
  • ב – בורות ניקוז – המים זורמים למקום הנמוך ביותר וכך קורה גם עם מודלי תמריצים כושלים. במידה ובמודל יש אלמנט אחד שהוא כדאי משמעותית יותר מאחרים, מרבית אנשי המכירות יעלו על "השטיק" ויילכו למקום הקל והנמוך ביותר. יש לוודא שהמודל אינו מכיל בורות ניקוז שעשויים לקחת את כולם לאותו המקום (אלא אם זו מטרת המודל)
  • ל – מכוון למטרה ומדיד. חשוב לוודא שאנו מגדירים מראש מהי מטרת המודל ביעדים ברורים ושניתן למדוד את הפרמטרים במודל בצורה מדויקת. במקרים רבים שמעתי משפטים כגון: "אחר כך נמצא דרך למדוד, העיקר שהמודל מתאים למה שאנו רוצים". משפטים מסוג זה לרוב דנים את המודל לכישלון, מפני שהם מייצרים מראש פשרה עתידית בצורת המדידה. חלק חשוב וקריטי בהצלחת המודל היא היכולת למדוד במדויק את הנתונים שאותם אנו רוצים להשיג
  • ה – הוגן, שקוף ובר השגה. נציגי המכירות צריכים להרגיש שהמודל הוגן ומאפשר להם להרוויח כסף עבור הביצועים שלהם. אם ירגישו שהמודל לא הוגן הם עשויים שלא ללכת לפיו או לנטוש את מקום העבודה. הוגנות היא לא רק לייצר מודל שמאפשר להרוויח, אלא גם שקיפות. העובדים צריכים להיות מסוגלים לקבל אינפורמציה מלאה על הנתונים והשכר שלהם בכל רגע נתון ולהרגיש שהיעדים הינם ברי השגה

 

טיפים חשובים בתהליכי תמרוץ

  • קיזוזים – איכות המכר היא אחד הדברים החשובים שעליהם צריך לשים דגש בבניית מודל תמריץ. ניתן ומומלץ לקזז רטרואקטיבית מכירות שבוטלו או לעודד תמרוץ לנציגים עם אחוזי ביטולים נמוכים וכו'
  • הצגת המודל – בהצגה ראשונית של המודל לאנשי המכירות חשוב להגיע מוכנים מראש. יש להכין מצגת ברורה עם המודל ולשלב הסברים ברורים ומדויקים. לאחר ההסברים יש לשאול את הנציגים שאלות ולוודא שהם הבינו את המודל ויודעים על מה הם מתוגמלים. הצגת המודל צריכה להתבצע עם אנרגיות חיוביות. מומלץ לשלב מוסיקה, משחקים, סרטונים וכו'
  • שינויים במודל – במרבית המודלים שבניתי, בוצעו שינויים לאורך זמן, על מנת להתאים את המודלים לסביבה העסקית והארגונית המשתנה. שינוי מודל השכר חייב להתבצע ברוב המקרים והוא בלתי נמנע. ולמרות זאת, אינני ממליץ על שינויים רבים במודל. יש לשנות את המודל לעיתים רחוקות עד כמה שניתן ולתת לכל שינוי תקופת התאקלמות של חודש-חודשיים לפחות לפני שמבצעים שינוי נוסף. לפעמים ישנה בעיה בהטמעה ובתפיסה של השינויים שלוקחת זמן ואין למהר ולשפוט לפני שנותנים פרק זמן מספק לבחינת הנושא. כמו כן, שינוי במודל עשוי לפגוע במוטיבציה של אנשי המכירות ועשוי להחמיר את המצב. אם מדובר בשינוי קטן, לפעמים עדיף לספוג ולא לשנות, אך זה בהחלט לא תקף לכל המקרים ותלוי בסיטואציה
  • תקרת שכר – לעולם אל תקבעו תקרת שכר לנציג מכירות. אם המודל שבניתם רווחי לחברה, הוא רווחי בכל כמות, ולכן תנו לנציג להגיע לעמלה אינסופית
  • חיזוק הטמעה – בניית מודל תמריץ והצגתו למנהלים ואנשי המכירות איננה בהכרח סוללת את הדרך להצלחתו. על מנת שמודל תמריץ יביא שינוי משמעותי, חשוב לחזק את תהליך ההטמעה ולצרוב את המודל וחשיבותו בקרב העובדים. להלן מספר דברים שניתן לעשות על מנת לחזק הטמעה:
    • שיחות אישיות – בכל צוות קיימים נציג או שניים שהם החזקים ואו המשפיעים בצוות. מומלץ לקחת אותם לשיחות אישיות לפני ובמהלך ההטמעה ולרתום אותם למהלך. במידה ומדובר במודל שבו נתקלתם בהתנגדויות רבות לאחר ההצגה, רצוי לקחת לכמה שיותר שיחות אישיות ולהסביר את יתרונות המודל לעובדים. אם אף אחד לא מרוצה, מומלץ לבדוק האם המודל באמת הוגן
    • הצגה חוזרת – חשוב להציג את המודל מספר לאחר ההשקה ולשדר הצלחות ומקרי הצטיינות שיעודדו את העובדים להשתמש. חשוב לעודד שאלות ולוודא הבנה של המודל בכל פעם
    • טיפול בהתנגדויות – התנגדות למודל והצגה של התועלות היא תהליך מכירה לכל דבר. נסו למנוע מראש את ההתנגדויות על ידי בנייה של מודל פשוט והוגן, הסבירו אותו כראוי והקשיבו לדברי העובדים. אל תבטלו את ההתנגדויות שלהם ונסו להבין מהיכן ההתנגדות, האם באמת יש משהו בדבריהם והאם ניתן לתקן ולשפר? היו קשובים והסבירו בסבלנות בכל שאלה וטענה. נסו להמנע מויכוחים ונהלו את הדיון בצורה של שאלה ותשובה. המנעו עד כמה שניתן מלהגיד דברים כמו: "זה לא ישתנה, ככה זה". שמרו על ראש פתוח, אין זה אומר שתשנו מחר את המודל ובוודאי שאי אפשר לשנותו עבור כל גחמה של כל עובד. זכרו כי תמיד קל יותר להגיד כמה טוב היה לפני כן. בסופו של דבר מתרגלים להכל בהינתן סביבה תומכת

 

 

סוגים ותבניות של מודלים

בבניית מודלי שכר אין "נכון ולא נכון". ברור שישנם מודלים שאינם מתקבלים על הדעת, אך מבין אלו שאציג כרגע (שהם רשימה חלקית בלבד) כל מודל צריך להיות מותאם לסביבת העבודה הארגונית, המוצרים הנמכרים, קהל היעד, סגנון המכירה, תהליכי העבודה, כמות ואחוז ביטולים וכו'. מה שיביא לנו את התוצאות הטובות ביותר הוא המודל הטוב ביותר. להלן תבניות וסוגים שונים של מודלים לדוגמא. לכל תבנית יש יתרונות וחסרונות שונים. אין תבנית מושלמת. שימו לב כי ישנן תבניות המתייחסות לחלק ממודל והן אינן יכולות לשמש כמודל בפני עצמן. ניתן בהחלט לשלב מספר תבניות ליצירת מודל:

  1. אחוז מ... – בסגנון זה אנו מתגמלים את הנציג על אחוז מסוים מסך המכירות שלו. ניתן לתגמל על אחוז מסכום הכסף הכללי שנמכר, אחוז מהרווח וכו'
  2. טווחים/מדרגות – בכל טווח של מכירות/כסף מקבלים עמלה נוספות או סכום מסוים של כסף. ככל שהנציג מגיע לטווח גבוה יותר ירוויח יותר
  3. אחד על השני – בשיטה זו מייצרים תלות בין שני פרמטרים או יותר. אם מגיעים ל-X בפרמטר מסוים מרוויחים יותר ממכירת מוצר אחר. בשיטה זו משתמשים לרוב כאשר מעוניינים למכור מוצר מסוים שהוא רווחי יותר מבלי לפגוע במכירות של מוצר אחר
  4. נשיקה סטירה (רווח/הפסד) – בשיטה זו מרוויחים X על כל מכירה ומפסידים Y על כל ביטול. בדרך הזו מעודדים למכירות איכותיות יותר
  5. יעד יומי/שבועי/חודשי – בשיטה זו אנו נותנים יעד לפרק זמן מסוים שמזכה את איש המכירות בבונוס נוסף. שיטה זו מונעת היעדרויות של עובדים ומגדילה מכירות לקראת סיום תקופת היעד (שבוע/חודש)
  6. שיטת הנקודות – בשיטה זו הופכים את כל המוצרים והרווחים לנקודות. הכסף משולם לפי נקודות. מומלץ כאשר יש הרבה מאוד מוצרים ורוצים שיטה שקל למדוד ולהסביר
  7. תאריך ג'קפוט – בכל חודש בוחרים שעה/יום/שעה/שבוע שבהם יש בונוסים כפולים/20% יותר/1+1 וכו'
  8. יעד אישי – יעד מאתגר לפי ותק/יכולת. הגעה ליעד תזכה את העובד ב-X כסף
  9. יעד צוותי – מעודד עבודת צוות ומומלץ מאוד. הגעה ליעד הצוותי מזכה את כל העובדים בבונוס. ניתן לתת את הבונוס יחסי לפי שעות עבודה/תרומה למאמץ הקבוצתי
  10. ביצועי אחוז סגירה/המרה – לרוב משמש ארגונים שבהם עלות הלידים גבוהה מאוד. במקרה זה אנו נתגמל נציגים בנוסף על אחוז העסקאות שסגרו מסך כל הלידים שקיבלו. ניתן לשלב עם מספר שיטות ליצירת מודל הוגן ורווחי
  11. תמכור יקר, תרוויח יותר – בשיטה זו מתגמלים לפי הרווח של איש המכירות ונותנים לו חופש פעולה רחב. הוא קובע את המחיר ללקוח. ככל שמוכר יקר יותר ככה הוא ירוויח יותר. שימו לב שבמקרה זה יש בעיה של אחידות במחירים שמספק הארגון
  12. ותק לקוח – במקרים שבהם ישנו תשלום חודשי חוזר של הלקוח או שאיש המכירות הוא גם מנהל תיק לקוח, ניתן לשלם עמלות לפי חלק יחסי מהסכום החודשי שהלקוח משלם לפי הוותק שלו או כל עוד הלקוח משלם. מעודד עבודה לטווח ארוך ומתן שירות טוב בתהליך המכירה
  13. טבלת מכירות – בשיטה זו כל נציג מקבל טבלה מדויקת של עמלות קבועות עבור כל מוצר וכל מחיר מכירה
  14. פרויקט חניכה אישי – על מנת לעודד עבודת צוות. ניתן להצמיד לכל עובד חניך. העובד יקבל תגמול נוסף על ביצועי החניך
  15. סף לקבלת בונוס – במקרה של עובדים שנעדרים מהעבודה לתקופות ממושכות/אינם מבצעים את עבודתם בצורה טובה, ניתן לשים סף בונוס שפוסל קבלת בונוס בתנאים מסוימים כגון: כמות שעות עבודה, כמות מכירות, איחורים, חיסורים וכו'
  16. יעד אקסטרה – קביעת יעד נוסף כגון: 125% עמידה ביעד ומתן בונוס נוסף על הצטיינות
  17. בחירה אישית – מתן אפשרות בחירה מתוך סט מוגדר מראש של יעדי אישיים. הנציג בוחר יעד שאם יגיע אליו יקבל בונוס נוסף
  18. בונוס בהפתעה – הגעה ליעד החודשי תחשוף בפני הנציג יעד נוסף (שלא הכיר עד לרגע העמידה ביעד). הגעה ליעד הנוסף תזכה אותו בבונוס נוסף. משמש לרוב כאשר יש מוצר מסוים בעדיפות ואחרי שהגענו ליעד המכירות שלו, ניתן להתמקד ביעד של מוצר אחר. כאשר הנציגים אינם יודעים מה היעד הבא, הם מתמקדים בהגעה ליעד הנוכחי
  19. החלפת מכירות – בשיטה זו מאפשרים לנציגים להעביר מכירות אחד לשני על מנת להגיע ליעדים. מעודד שיתוף פעולה ועבודה צוות. חשוב לנסח כללים ברורים על מנת להמנע מאי הבנות
  20. יעד קבוצתי אישי – בנוסף ליעד צוותי, ניתן לתת יעד שיחייב כל נציג בצוות להגיע לכמות או סכום מכירות מסוים בנוסף להגעה ליעד הצוותי. במקרה כזה, החזקים יעזרו לחלשים יותר, משום שהבונוס שלהם תלוי בכך שגם יגיעו ליעד הצוותי וגם הנציגים האחרים יגיעו למספר מכירות מסוים

 

לסיכום

מודל התמריצים של נציגי המכירות הינו בעל השפעה רבה על הביצועים והרווחיות של הארגון. חשוב לוודא שהמודלים נכתבים במחשבה תחילה והתאמה לצרכי הארגון, תוך מתן קשב ויחס לנציגי המכירות שהם הזרוע המבצעת.

 

מאמרים ותכנים נוספים בנושא מוקדים טלפוניים, שירות ומכירות

טיפים ומאמרים

אינטונציה במכירות - כיצד להיות אסרטייבים במכירה

כיצד להציב יעדים לאנשי מכירות

בניית תהליך הכשרה למכירות

ראיון וגיוס של אנשי מכירות

טיפול בהתנגדויות

 

אולי יעניין אותך גם:
FB