052-4423268
לייעוץ חייגו או השאירו פרטים

 

 

הטמעת נהלים ותהליכים בשיטת ניהול ממוקד

»
»
»
הטמעת נהלים ותהליכים בשיטת ניהול ממוקד

תהליכים, יעילות, ניהול זמן נכון ומשימות הן מארבעת הדברים הנפוצים ביותר שעליהם מדברים מרבית הארגונים כיום. לעיתים רבות, אנו מדברים רבות על הנושאים האלו, אך לא מבצעים תהליך עמוק ושורשי להעמקת שיטה ושפה בארגון. במאמר שלפניכם נסקור שיטת ייחודית המשלבת שפה ותרבות ארגונית לניהול ארבעת הנושאים

ניהול תהליכים

המטרה – השבחת ערך החברה

  • הגדלת הרווח עכשיו ובעתיד. כאשר החברה רווחית:
    • זה טוב לבעלים ולמנכ"ל
    • טוב לעובדים ומנהלים
    • כאשר יש רווחים ועובדים בישראל טוב גם למדינה

 

מאפייני גישת "ניהול ממוקד"

השיטה דוגלת בלעשות יותר עם מה שיש.  להוציא יותר עם מה שיש - שבירת המיתוס של Input/Output, כלומר, משהו חייב להכניס כדי שיצא תוצר אחר. ישנה חשיבות גם לתוצר שנכנס ולעיתים יוצאים מספר רב של תוצרים שאינם מה שרצינו. גישות פשוטות וכלים פשוטים - "מה שלא פשוט - פשוט לא יהיה".

 

כיצד מומלץ להטמיע את שיטת ניהול התהליכים והשפה בארגון שלכם

  • סדנא להנהלה בכירה
  • סדנא למנהלי דרג ביניים
  • הקמת צוותי שיפור המורכבים מעובדים ומנהלים
  • נושאים לדוגמא בהם יש לטפל בצוותים
  • הגדלת התפוקות
  • קיצור זמני תגובה
  • שיפור כמות ואיכות התוצרים
  • חיסכון בעלויות
  • שיפור ממשקי עבודה ותהליכים בין מחלקות

 

צוותי עבודה לדוגמא שיכולים להתאים לכל ארגון

  1. שיפור ממשקים בין מחלקות
  2. נהלי עבודה ותהליכים בכל החברה
  3. משולש שיווק-מכירות קשרי לקוחות-שירות
  4. צוות Self service – אוטומציה מול לקוחות
  5. פורום האזנות משותף לשיחות מכירה
  6. מיתוג החברה (כלפי לקוחות/עובדים)
  7. הפחתת פניות לשירות
  8.  שיפור ניהול הפרויקטים בחברה
  9. צוות ניהול סיכונים
  10.  פיתוח עסקי, כספים ומערך התשלומים בחברה - תחומי אחריות ונהלים משותפים

 

Optimizer  לעומת  Satisficer

האופטימייזר - מנסה להגיע לתוצאה מושלמת, מתכנן ומתכנן עד שהכל מושלם. בארגונים בירוקרטיים האופטימייזר מתכנן את התוכניות שלו וכאשר הוא מגיע לזמן הביצוע, חלק גדול מהתוכניות שלו כבר לא רלוונטיות משום ש: הסביבה העסקית השתנתה, תהליכים בתוך הארגון עודכנו, מנהלים התחלפו וכו'. ארגונים רבים בסביבה הוותיקה "סובלים" מאופטימייזרים אשר מאטים את קצב העבודה ומתכננים תוכניות במקום לקדם פרוייקטים.

הסטיספייזר – מתכנן תוכניות ובונה תהליכים אשר יביאו לשיפור מיידי בתפוקה, מכירות, חיסכון, ייעול וכו'. נהוג לחשוב כי הסטיספייזר מבצע דברים ללא תוכנית, אך ברצוני לדייק בהגדרה. הסטיספייזר מתכנן למצב של ביצוע שישפר את המצב הקיים, אך לא מתכנן לשלמות בניגוד לאופטימייזר. זאת מהבנה כי העולם כיום זז מהר מאוד וללא יכולת הסתגלות מהירה לשינויים הארגון לא יכול להתפתח.

 

עבודה ב"קיט מלא"

קיט מלא - אוסף של כל הדרישות, המפרטים, המידע, ההוראות, הנתונים וכו'  הדרושים להשלמת המשימה. עבודה בקיט חסר מוסיפה 80% על זמן העבודה. אם ניקח לדוגמא בנק – כאשר במקום להשקיע באישור בקשת המשכנתא 2 שעות עבודה, עובדים פקידי בנק המשכנתאות כפול בזמן והלקוח מגיע לבנק מספר פעמים במקום פעם אחת משום שחסרים מסמכים, ההנחיות לא ברורות וכו'.

נזקי "הקיט החסר"

מדוע עובדים ב"קיט חסר"?

  • תפיסה מוטעית שהתחלה מוקדמת תוביל לסיום מוקדם
  • רצון "להיות בסדר" עם כולם
  • הקיט איננו מוגדר כהלכה
  • חוסר מודעות לחשיבות פריטים מסוימים בקיט

 

הגדלת התפוקה ע"י טיפול בצוואר הבקבוק

צוואר-הבקבוק - הוא משאב, עובד או קבוצת עובדים, הבולם את השגת המטרה.

צוואר הבקבוק הוא משאב אשר הדרישות ממנו גבוהות מהקיבולת שלו. בהמשך המאמר אנו נלמד כיצד לזהות את צוואר הבקבוק ולטפל בו בשיטת עבודה לפי אילוצים.

 

עבודה לפי אילוצים – 7 שלבים

שלב 1 - קבע את המטרה

מטרת הפירמה היא  להשביח את ערכה לאורך זמן.

שלב 2 - הגדר מדדי ביצוע

ארגון צריך להגדיר לעצמו מדדי ביצוע שיהיו תואמים למטרתו מדדי ביצוע שגויים עלולים לעוות את תהליכי קבלת ההחלטות. "האדם מתנהג לפי מה שמודדים אותו. "מה שלא מודדים לא משתפר". לדוגמא: בארגונים רבים מודדים מכירות, אך לא מדדים את הדרך למכירה, ביטולים, פגיעה בממשקים אחרים בארגון בגלל תהליך מכירה לקוי וכו'.

 

שלב 3 - זהה את צוואר הבקבוק של המערכת

תהליכים לדוגמא עם צווארי בקבוק

  • לידים לאנשי מכירות
  • נציגי מכירות
  • פיתוח טכנולוגי
  • מנהלי תיק לקוח

 

שלב 4 - החלט איך למצות את צוואר הבקבוק

טיפול ב"זמן זבל"

"זמן זבל" הוא עבודה מיותרת לחלוטין. חשוב להשקיע בהפחתת "זמן הזבל" של צוואר-הבקבוק.

דוגמאות:

איזה % מזמן נציגי המכירות במוקדים הוא "זמן זבל"?

איזה % מזמן אנשי כספים הוא "זמן זבל"?

איזה % מזמן אנשי טכנולוגיה הוא "זמן זבל"?

 

ניתוח "זמן הזבל" של נציג מכירות

"זמן הזבל" של נציג מכירות הוא כ-50%. מקורות "זמן הזבל" של נציג המכירות:

  1. תדריך ארוך מדי
  2. קבלת לידים לא רלוונטיים
  3. תיעוד לא מספק של נציג קודם
  4. מספרי טלפון לא תקינים של לקוחות
  5. זמן התייעצות
  6. ועוד...

 

הסיבות ל"זמן זבל"

הסיבות הן רבות ואי אפשר להתמודד עם כולן.

אז איך בוחרים עם אילו סיבות להתמודד?

"מפעל הזבל" - כל אותן פעולות שאינן נותנות ערך-מוסף ללקוחות, לעובדים, לשירות או לתהליך. פעולות אשר היו צריכות להימנע אם התהליך היה עובר ללא תקלות.

 

הפחתת "מפעל הזבל"

"מפעל הזבל" בחברות בארץ ובעולם הוא בהיקף של כ-50%. האם אפשר להגיע לאפס "זבל"? כנראה שלא. לפי עקרון פרטו: "20:80" או עקרון "המעטים החשובים", מספר קטן של גורמי התופעה (20%) גורם למרבית האפקט (80%).

כיצד נעשה שימוש בכלל פרטו? בכדי לבצע הפחתת זמן זבל לדוגמא של נציגי מכירות ללקוחות נשקיע מאמצים בטיפול בסיבות העיקריות ל"מפעל זבל" הגדרת "קיט מלא" מול לקוחות, חוברת עבודה מסודרת, חידוד הדרישות לעבודה ב"קיט מלא" בכל המחלקות התומכות וכו'. כך, ניתן לעשות יותר עם מה שיש

Strategic gating (SG) - סינון משימות. תהליך התעדוף והסינון של מטלות הנכנסות לביצוע בצוואר הבקבוק.

דוגמא: תהליך SG של פרויקטים בתפעול יתעדף ויסנן משימות לביצוע.

התהליך מיועד להבטיח שצוואר הבקבוק יעבוד על הנושאים הכדאיים / החשובים. התהליך קובע: "מה יטופל ומה לא יטופל"

 

שלב 5 - הכפף את יתר המערכת לצוואר הבקבוק

המשאבים שאינם מהווים צוואר בקבוק מסייעים לצוואר הבקבוק. במקרים של קונפליקט - הולכים לפי צוואר הבקבוק. לדוגמא: אם יש דרישה טכנולוגית גם ממחלקת מכירות וגם ממחלקת השיווק, במידה ומכירות הם צוואר הבקבוק, התיעדוף יהיה למכירות.

 

שלב 6 - הקל על צוואר הבקבוק

Offload - הורדת הנטל מצוואר הבקבוק

דוגמאות להקלה על צוואר הבקבוק

חלק מעבודת אנשי מכירות יכול להיעשות על ידי מזכיר/ה (למשל, הכנת הקיט המלא או תיאום פגישות). הקצבת עובד (יכול להיות קיים) שיטפל בחלוקת לידים (לאחר בניית תהליך לחלוקה. חלק מהפניות לשירות יכולות לקבל מענה באמצעות ה-IVR או האינטרנט או A&Q.

 

שלב 7 - חזור לשלב 3, זהה את האילוץ הבא

אם פתרנו ו"שברנו" צוואר בקבוק אחד, נוצר צוואר בקבוק אחר. על המנהל להתמקד תמיד בצוואר הבקבוק ולזהות את המקרים בהם צוואר הבקבוק עבר למקום אחר.

 

טכניקות ושיטות לניהול זמן ומשימות

זמן התגובה - Lead Time, הזמן העובר מתחילת התהליך ועד לסיומו של התהליך מנקודת המבט של הלקוח.

WIP (Work In Process) - המשימות שהטיפול בהם התחיל אך טרם הסתיים:

  • ספקים שלא קיבלו תשלום
  • לידים שממתינים לשיחה
  • פרויקטים הנמצאים בתהליך פיתוח וטרם נסתיימו
  • אתר אינטרנט שעלה – אך עדיין לא הושלם
  • פניות פתוחות בתיבות של נציגי שירות

 

עוולות  WIP - Work in process

הקשר בין ה-WIP לבין זמן התגובה

בקופת הקולנוע ממתינים 4 אנשים, זמן הטיפול בכל אדם הוא 1 דקה WIP=4, זמן ההמתנה 4 דקות. בקופה השניה ממתינים 2 אנשים, זמן הטיפול בכל אדם הוא 1 דקה WIP=2, זמן ההמתנה 2 דקות. ככל שה-WIP קטן יותר, זמן התגובה קצר יותר.

 

גישת "10+10" - "מנות קטנות" / תדירות העברה גבוהה

Shortest Processing Time (SPT) - מדי פעם בפעם ניתן עדיפות למשימות הקצרות

  • משטר עבודה של "ראשון מגיע, ראשון מסיים" (FIFO)
    זמן התגובה הממוצע בעיני הלקוחות 100.5(100+101)/2=
  • משטר עבודה של "עדיפות למשימות קצרות" (SPT)
  • זמן התגובה הממוצע בעיני הלקוחות 51 (1+101)/2=

 

תהליכי הטמעה ובקרה

על מנת לבנות תהליך ולבצע הטמעה מוצלחת, מומלץ לעבוד על פי השלבים הבאים:

  1. הבנת הבעיה – נושא אשר פוגע בתפקוד, ביצועים, איכות, יעילות ורווחיות
  2. אפיון צרכים – הבנת הרצונות של כל הצדדים בתהליך ובניית אבני דרך מוסכמות
  3. בניית תהליך – הכנה של פרוטוקלי עבודה ונהלים על סמך אבני הדרך שסוכמו
  4. הטמעה – וידוא מתמשך שהתהליך מבוצע לפי אפיון הצרכים והתהליך
    1. פגישת התנעה עם יעדי הטמעה
    2. הסבר מפורט לכל הגורמים המעורבים בתהליך + וידוא הבנה
    3. שליחת מייל מסודר/הכנסה למערכת ניהול תהליכים
    4. הכוונה והסדרה תוך כדי תנועה של התהליך (שיפור מתמיד ותהליכי משנה)
  5. בקרה – בחינה מתמשכת של יעילות התהליך וביצוע אבני הדרך שנקבעו
    1. הכנת מדדי בקרה – כולל מספרי, איכותני
    2. לו"ז בקרה
    3. גורמים מבקרים
    4. פידבק לגורמים הרלוונטיים ובקרה חוזרת לבחינת שיפור
  6. שיפור מתמיד – בחינה של התהליך תוך כדי עבודה והוספה/שינוי של סעיפים לפי צורך

 

לסיכום

בנייה של שפה ארגונית, הטמעה של ניהול זמן ותהליכים הינה אבן דרך חשובה שלוקחת זמן רב, מאמץ והירתמות של כל העובדים בארגון. מומלץ להיוועץ ביועץ חיצוני שיעזור לארגון וילווה אותו בתהליך ההטמעה. במסגרת הזו, היועץ יכול לראות "נקודות עיוורון" של הארגון ולכוון את המנהלים להטמעה יעילה ומוצלחת.

 

מאמרים נוספים בנושאי ניהול ומשאבי אנוש

טיפים ומאמרים בנושא ניהול ומשאבי אנוש

רעיונות יצירתיים לניהול ישיבת צוות

בניית תהליך הכשרה לעובד חדש

כיצד לשפר תהליכים ולהגדיל תפוקות בארגון

ראיון עבודה מקצועי

 

 

 

אולי יעניין אותך גם:
FB