נהלים ותהליכים בארגון הם אחד מאבני היסוד להצלחה. בתכנון וביצוע נכונים הם עושים סדר, מייעלים את העבודה וחוסכים משאבים לארגון. לצערנו, במקרים רבים, המציאות נותנת לנו סטירה בלחי מכיוון שהעובדים אינם מבצעים את ההנחיות כפי שנכתבו. כיצד נבצע תהליך הטמעה נכון בארגון?

ככה לא בונים חומה...

באחד הארגונים שבהם עבדתי, התבקשו המנהלים להטמיע מספר משפטים קבועים בכל שיחה של נציג. החשיבה של ההנהלה (שהיא הגיונית לחלוטין בעיני) היא שבמידה והנציגים יגידו את המשפטים הללו בכל שיחה, שביעות הרצון של הלקוחות תעלה. טיעון הגיוני מאוד כפי שציינתי אך כזה שאינו עומד (וגם לא עמד) במבחן המציאות.

אז מה אם אנחנו הולכים לסרט שאת לא אוהבת, תלמדי ליהנות

דמיינו את כל הסיטואציות בחייכם שבהן נדרשתם לבצע דברים שאתם לא אוהבים. האם באמת עשיתם אותם מכל הלב? דמיינו שבן או בת הזוג שלכם רוצים לראות סרט מסוים שממש לא לטעמכם, האם תלכו לסרט בכיף? ומה הסיכוי שתיהנו מהסרט ותקבלו חוויה חיובית מהתהליך? קיים אך לא גבוה. בחלק ממערכות היחסים, בן הזוג יכריח את הצד השני ללכת לסרט ואז בוודאות כנראה שלא נקבל חוויה חיובית מהתהליך. חלקנו התברכנו בבני זוג שפשוט לא מוותרים וחשוב להם שגם הצד השני יהיה מרוצה (או שהם ממש רוצים ללכת לסרט), אז הם מנסים למכור לנו את הסרט או לפתות אותנו בכל מיני הטבות שישכנעו אותנו ללכת "בכיף":

"אתה גם תהנה, שמעתי שבסרט הזה יש גם קצת אקשן ומתח"
"בוא איתי ונלך לחוויה משותפת, בפעם הבאה אתה תבחר איזה סרט שתרצה"
"אם תבוא איתי, נלך אחר כך למסעדה שאתה אוהב"
"אתה זוכר שהיום הולדת שלך הוא בשבוע הבא, נכון?"

ועוד, כל מיני הבטחות וסיפורים שיגרמו לנו (אולי) ללכת יותר בכיף אבל לא תמיד.

Fake it until you make it!

אחת מטכניקות ההטמעה הנפוצות במוקדים טלפונים ומרכזים פרונטאליים היא פשוט להכריח את העובדים לעשות את מה שהם מבקשים. עושים זאת בתקווה שאם זה יעבוד לנציגים אז הם ירצו לעשות את זה לבד. ודרך אגב, זה עובד, אך לא מומלץ כאופציה א'. מדוע? בדיוק כפי שאתם לא הייתם רוצים ללכת לסרט שאתם לא אוהבים. הסיכוי שתהנו מהסרט או שתאמצו לחיקכם את הטכניקה במוקד נמוך, אך קיים. ובכלל, מחקרים מראים ש93% מהמסרים עוברים דרך טונציה ולא במילים שאתם בוחרים. אז מה זה עוזר שנציג השירות מתנצל בטלפון והוא לא נשמע כנה? האם זה אפקטיבי שנציג מכירות שואל שאלות מהר ובחוסר חשק רק כי הכריחו אותו לשאול את השאלות הללו?

הטמיעו מסר של חוויה, לא של מכירה

כמה פעמים קרה לכם שעשיתם משהו מסיבה מסוימת, אך הוא עבד לכם ונהנתם מהתהליך מסיבה אחרת לחלוטין. בשנייה שאתם מנסים למכור משהו לבן/בת הזוג שלכם הם מרגישים זאת באופן מיידי. הם מכירים אתכם. כך גם העובדים שלכם. אני מציע חלופה קצת אחרת - ומה אם נגרום להם לחשוב שזה טוב עבורם והם ירצו ללכת מעצמם לסרט או להגיד איזה משפט שתרצו. ואגב, הם גם יעשו את זה בשמחה ובכיף.

טיפים להטמעה תהליכים עם דוגמה ממוקדי שירות ומכירות

שיתוף העובדים – כאשר לעובדים שלכם ישנם קשיים ונושאים שהם לא תמיד מרוצים מהם, זה טבעי שהם לא יתחברו לדברים ש"מונחתים" עליהם מלמעלה. אם נחליט לקיים ישיבה או תדריך שבו נשתף את העובדים ברצון לשפר ונשאל אותם לדעתם או שנקיים סקר בנושא, הסיכוי שההטמעה תהיה טובה יותר באופן משמעותי. נקודה שחשוב לציין – ברור לי שלא ניתן לשתף אותם בכל סיטואציה וסעיף זה מעודד מנהלים לשתף יותר, אך לא בכל מקרה
החלטה משותפת – במקרים שבהם קיבלתם תהליך מובנה כמנהלים שאותו אין לכם הרשאה לשנות, זה עדיין לא אומר שאי אפשר לשתף את העובדים בהחלטה. קחו אותם לישיבה והציגו בפניהם את הבעיה ללא פתרון. בקשו מהם מספר פתרונות אפשריים וכוונו אותם לכיוון של הפתרון שהתקבל בדיעבד. כאשר תציגו בפניהם את התהליך בתדריך של יום למחרת, חברו עד כמה שניתן את נקודות הפתרון של הנציגים עם התהליך החדש שקיבלתם
הקדמת רציונאל – חשוב מאוד לא להנחית את התהליך החדש בפני העובדים ולהגיד משפט כמו: "מעכשיו ככה עובדים". וכן תתפלאו, ראיתי הרבה מקרים מסוג זה. חשוב לתת הקדמה לתהליך על מנת לרתום את העובדים למהלך. לדוגמא: "בשבועות האחרונים ראינו ירידה בהכנסה הממוצעת מלקוח במוקד, לאחר שבחנו את התהליך, בנוסף להערות שקיבלנו מחלקכם, החלטנו לשפר את התהליך על מנת ש..."
הטמעה בצוות או בשיחות אישיות – בחלק מהסיטואציות מומלץ להעביר את המסר בתדריך או בישיבה ובסיטאציות אחרות נעדיף להעביר זאת בשיחה אישית לכל עובד בנפרד. ברור לחלוטין כי שיחות אישיות לוקחות זמן רב יותר, אך בסופו של דבר, עדיף "לשרוף" זמן בשיחות אישיות, מאשר להתמודד עם 5 עובדים שלא הגיעו לעבודה ביום למחרת כי לא אהבו את התהליך החדש. חשוב לשקול כל סיטואציה לגופה ולרוב, מטעמי זמן, נעדיף להעביר באופן קבוצתי
פנו לרגש של העובדים -עזרו להם לאמץ את התהליך. כפי שכתבתי בתחילת המאמר, עובד שלא מאמין בתהליך לרוב לא יבצע אותו בצורה מיטבית. כתוצאה מכך הוא לא יראה תוצאות ויבוא אליכם מאוחר יותר כדי להגיד "אמרתי לך" שהתהליך/המשפט הזה לא עובד. כיצד פונים לרגש? הכירו את העובדים שלכם והבינו כי כל עובד צריך להניע בצורה אחרת
בהטמעה של תסריטי שיחה התמקדו בטונציה – כמנהל מוקד שירות לשעבר, הייתי מבקש מהעובדים שלי לגעת פיזית בלב שלהם בכל פעם שהם מתנצלים בפני הלקוח. כאשר ביצעתי השוואה של שיחות שלהם לפני ואחרי המהלך, נשמעו הבדלים משמעותיים בטון שבו הנציג התנצל. גם סקרי שביעות הרצון של הלקוחות שעלו בכ-20% הסכימו עם המהלך. חשוב לי שלא תסיקו מכאן כי התוכן אינו חשוב משום שהוא חשוב. אך חשוב יותר באלפי מונים להגיד ללקוח שאנו מצטערים (מצטער=מתחרט) ולגרום להרגיש שזה באמת נכון, מאשר להגיד שאנו מתנצלים (מתנצל=מבקש סליחה), אך לעשות זאת בטון מכני וללא רגש
הצלחה=אימוץ והטמעה – עשו מאמצים עילאיים לא להטמיע, אלא לגרום לעובדים שלכם להצליח בעזרת השינוי. ברגע שהעובדים שלכם יצליחו, הם ימשיכו לבד ויחסכו ללכם הרבה מאמץ וטרחה
היו עקביים ומסודרים – תהליך הטמעה אינו מתחיל בהנחיה ומשם זה מתבצע באופן שוטף. חשוב לבנות תוכנית הטמעה מסודרת ולהיות עקביים לאורך זמן
תגמולים ובונוסים – לעולם אל תבטיחו בונוסים על ביצוע הנחיות. במקרים מסוימים ניתן לתגמל על ביצועים בפועל שהגיעו כתוצאה מהטמעה נכונה. זכרו כי כל אחד יכול לעשות את מה שאתם מבקשים בחוסר חשק, אך אם התהליך שבניתם הוא נכון ועובד – הביצועים של העובדים שיעשו אותו כהלכה יגדלו. המלצתי היא שאם בחרתם לתגמל, תנו פרס חד-פעמי ולא תגמול שכר שעלול לייצר הרגל

טכניקות להטמעה של תהליכים עם דוגמא של מוקדי שירות ומכירות

שיטת "המספרים המתחלפים" – הנציגים במוקדי המכירות הפכו עם השנים למתוחכמים מאוד בכל מה שנוגע לביצוע הנחיות. הם יודעים מה הם דפוסי הפעולה הקבועים של המנהל ולכן נשמע לעיתים רבות אמירות של הנציג בקרב חבריו כגון: "הוא האזין לי עכשיו, אין מצב שהוא יאזין לי שוב היום". כלומר, אמרתי את מה שהייתי צריך להגיד והוא ירד ממני. עכשיו אני יכול לעשות מה שאני רוצה עד סוף היום. הפתרון – האזנות ספורדיות, אך מתוכננות. המנהל מכין רשימת האזנות מתחלפת עם תבנית לא קבועה. ביום אחד יכול להאזין 3 פעמים לאותו הנציג ואולי פעם אחת. הצוות רואה את דפוס הפעולה ויודע שהמנהל יכול להאזין לו בכל רגע נתון
"האזנות בזק" – בהטמעות של נושאים/תהליכים פשוטים יחסית, ניתן לבצע תהליך הטמעה מהיר יותר על ידי האזנה לחלק הרלוונטי בלבד של השיחה ובכך להספיק להאזין לכמות גדולה מאוד של שיחות. שימו לב – יש להשתמש בשיטה זו רק במקרים שבהם ניתן לבחון את ההטמעה בחלק ספציפי של השיחה, לדוגמא: אם ביקשנו מנציג לבצע פעולה מסוימת בסיום כל שיחה
"דוגמא אישית" – אם הנציגים שלכם לא מאמינים שאתם יכולים לעשות זאת, סביר שהם לא יבצעו זאת. ניתן לבצע דוגמא אישית בשני מישורים:
1. דוגמא אישית עקיפה – לקחת שיחות בחדר צדדי עד שאנו מבצעים שיחה מעולה עם הנוהל החדש ולהשמיע את השיחה הזו לנציגים בתדריך או ישיבה
2. דוגמא אישית ישירה – לקחת שיחה מהנציג במקום. שימו לב שאם אתם נכשלים זה עשוי להשפיע על אימוץ התהליך. בצעו זאת עם נציגים ספציפיים בסיטואציות ספציפיות. מומלץ לא לסרב לקחת שיחה מנציג (אלא אם מדובר בנציג שעושה זאת באופן קבוע בכדי לא להתמודד)
"אני שואל ואתם עונים" – הכנת מצגת/שאלון לתדריכים וישיבות צוות ולבחון את רמת הידע של הנציגים בתהליך החדש
"שעון מעורר" – במקרים שבהם אתם מרגישים שאין שיתוף פעולה או יישום מוצלח של התהליך, מומלץ (במקרים חריגים) לעצור את העבודה לחלוטין לדקה-שתיים, לתת תזכורת על התהליך והשימוש בו ולהחזיר את הנציגים לעבודה
"זוגות-זוגות" – חלקו את הנציגים לזוגות וקיימו תחרות יצירתית. הנציג זוכה בתחרות, אם בן הזוג שלו ביצע יותר מכירות עם התסריט החדש ולהיפך. תחרות מסוג זה תשפר את עבודות הצוות וההטמעה בשטח
"המייל המעודד" – במהלך ההטמעה מומלץ לשלוח מיילים לכל הצוות עם פרגון לעובדים שביצעו את התהליך כשורה והצליחו. במידה וניתן, מומלץ לצרף שיחה למייל
"מובילי דעה" – בכל צוות יש מספר מצומצם של נציגים בעלי השפעה רבה בצוות. בכל תהליך בעל משמעות מומלץ לקחת אותם לשיחות אישיות, להסביר להם על חשיבות המהלך ולבקש את עזרתם בהטמעה מוצלחת של התהליך
"המנהל המתערב" – במידה ואנו מאזינים לשיחה של עובד והוא אינו עובד לפי הנהלים, יש להתערב בשיחה ולוודא שהוא עובד לפי הנהלים כבר בשיחה הזו. מומלץ להאזין לו שוב באותו היום על מנת לוודא שהיה מדובר במקרה חד-פעמי
Fake it until you make it – לא מומלצת כשיטה הראשונה להתחלה, אך במידה וישנם עובדים שמתקשים לקבל את התהליך, להאמין בו או לבצע אותו בטונציה הנכונה, עדיף שיגידו את המילים, גם אם הם לא מתכוונים לכך. בחלק מהמקרים, הנציגים משתפרים עם הזמן ומאמצים את התהליך

על הכותב

רועי ברק הוא מנכ"ל ומנחה בחברת "ברק לעסקים", בוגר תואר שני במנהל עסקים ומומחה לתחום המוקדים הטלפוניים. לפני שהקים את החברה, רועי עבד בתפקידי ניהול בכירים בחברות סלקום ונטוויז'ן ושימש כסמנכ"ל מכירות בתחום ההשקעות.

ליעוץ ללא התחייבות בתחום הדרכת מכירות ומוקדים טלפונים לחצו כאן